进入电商时代，零售从线下转到线上，尤其是阿里巴巴等电商巨头也能实现传统线下批发的功能，这让专业批发市场面临“落伍”危险，义乌必须求变。
在义乌国际商贸城采购商品的澳大利亚女客商。图/视觉中国
在义乌国际商贸城的第五区，一进门，就有一个两层楼高的大屏幕，实时显示当日进入这个市场的人数，以及从义乌发往全球的快件数量。从服装、鞋帽，到五金、钟表，你生活中所需的各种“小小的”物品，可能都产自浙江中部的这座县城，或者经由这里中转到世界各地。
这座拥有7万个商位的国际商贸城，营业面积达余万平方米，整体建筑呈“L”形，从一区到五区，如果靠一双腿走路，马不停蹄也得走大约两小时。在这偌大的市场，平均每天有21万人光顾，万－万个快件从这里出入。
换代升级到第四代的国际商贸城，和篁园市场、宾王市场三个批发市场，簇群组成了著名的义乌小商品市场，年被联合国、世界银行与摩根士丹利等权威机构称为“全球最大的小商品批发市场”。
义乌位于浙江省西南部，资源贫乏、交通闭塞。几十年前，这里的人们还在为生计发愁，挑起扁担各处奔走；如今，它已经成为国家主席习近平口中的世界“小商品之都”、国务院总理李克强口中的“中国名片”。在这个过程中，历史中的“鸡毛换糖”模式催生了更大规模的薄利多销，曾经的货郎担们成长为知名企业和隐形冠军，物流仓储、电商网络应运而生。义乌随着中国经济的发展，逐步走向国际，在全球化的大海中航行，由国内外的市场主体和当地政府共同掌舵，在历史长河中勇立潮头。
“鸡毛换糖”换出行业巨头
年，瑞士日内瓦ISO国际标准化组织正式向全球个成员国发布了《聚丙烯饮用吸管规范》ISO国际标准，这一标准主要的起草单位是一家义乌企业——双童吸管。这家年产值上亿元的公司是这个行业中的隐形冠军。
双童吸管一楼大厅建了一个吸管博物馆，陈列了多种吸管，除了日常可见的普通吸管，还有可发声音的、可随温度变色的、配小风车的、带溶解仓方便孩子吃药的……公司创始人楼仲平对《财经》记者说，这其中有三分之一的产品是双童生产的。
楼仲平一家四代都是“货郎担”，家境贫寒。为了吃饱饭，他在14岁那年辍学，跟随父亲从义乌坐了10个小时的绿皮火车，到了六七百里外的江西弋阳县，开始了手摇拨浪鼓的“鸡毛换糖”生意。
“鸡毛换糖”是义乌的发家史，也是整个义乌模式的缩影，最早可以追溯到明末清初时期。义乌土地贫瘠，为了提高粮食产量，当地农民在农闲时节把饴糖和生姜糖加工成糖块，一副扁担挑在肩上，手里摇着拨浪鼓，沿街叫卖，换来的鸡毛用来肥田。“鸡毛换糖”是一句吆喝，从义乌的角度，更应该叫“糖换鸡毛”。这种以物易物的方式在演化过程中，货郎担的糖担里逐渐增加了针线、发夹、手帕之类的日用小商品。
年，楼仲平头一次去江西“鸡毛换糖”的那个春节，翻山越岭，磨破了脚，换回多斤鸡毛，赚到60多元钱。这60多元钱，意味着他不用再日复一日地吃酸臭的烂红薯裹腹。往后的十几年，他换过20多个行当，收过废品，摆过地摊，卖过牙刷、菜刀、打火机，做过服装批发……每个行当都没有坚持多久，也没能发家致富。
在他离开家乡的这些年里，义乌正在自发走向市场经济。改革开放前后，专为在外行走的货郞担配货的小摊贩，开始在义乌廿三里镇和稠城镇聚集，逐渐形成小商品市场的雏形。
在年邓小平南巡之前，“姓资还是姓社”的问题还存在广泛的争议和疑虑，国家对能不能搞自由市场还没有出台明确的政策，义乌民间自发形成的小商品市场被认为“投机倒把，走资本主义道路”，摊贩常常遭到政府人员围堵。
被围堵的商贩转头就围堵当时的县委书记谢高华，质问政府为什么不让老百姓摆地摊。这位年到义乌走马上任的县委书记，在当地多次调研之后，觉得搞活市场符合中央发展商品经济精神，政府需要顺应民意，给市场松绑。小商品市场终于获批“准生证”。
有关部门投资元，在旧城中心的湖清门沿街露天铺设个水泥板摊位。年9月，稠城镇小百货市场正式开放，成了义乌第一代小商品市场，商品主要销往义乌周边县市。到年，这个市场的成交额达万元。
年，义乌第二代小商品市场。摄影/郑运福
如今的义乌国际商贸城全景。摄影/吴贵明
经过十年发展，到了年，义乌小商品市场已经更新换代到第四代，设置的新摊位达个，是十年前第一代市场的十倍，再加上老摊位，一共接近1.4万个，即便如此规模，仍满足不了市场需求，最后通过抽签、公证分配摊位。
就在这一年，楼仲平回到义乌，决定安下心来扎扎实实做一门营生，不轻易放弃。他倾尽所有，在市场上租了一个日用百货摊位，开始从事塑料制品的批发生意。这一次，他坚守了两年，小有收获。就在这时，楼仲平决定从前端销售转移到后端生产，创办双童吸管，开始从事吸管的研发和生产。
这一举动，是当时一批商户集体转型的缩影。当时，义乌政府号召经营户依托市场发展小商品加工生产，称为“前店后厂、贸工联动”。
和双童吸管同一时期诞生的，还有日后驰名全国的浪莎袜业，同样也是从摆地摊开始的华丽转身。翁氏三兄弟翁关荣、翁荣金、翁荣弟，花了十年时间代理一个广东袜子品牌，积累行业经验，在年转型到了生产端，创办了义乌浪莎针织有限公司。90年代末的电视广告让这个品牌辐射全国，成为一代人的记忆。
前店后厂的产业模式，让义乌小商品市场有了更强壮的根基和抵御风险的能力。“年亚洲金融危机，全国范围内好多做出口的企业倒闭了，但对义乌影响不大，因为它有产业支撑，不纯粹是中间商。”中共浙江省委党校副研究员、义乌市决策咨询委员会委员杨志文在接受《财经》记者采访时说。
吸管、袜子、内衣、饰品，看起来是小产业，背后连接着大市场。浪莎在中国主流媒体投放几千万元广告费打品牌，同时建立配套、健全的营销网络，很快成为国内的“袜业大王”，市场占有率超过30％。浪莎控股集团有限公司翁荣弟在接受《财经》记者采访时透露，年浪莎集团整体营收约11亿至12亿元。去除集团旗下上市公司四川浪莎控股股份有限公司（以内衣为主）3.88亿元的营收，去年以袜子为主的部分大约有8亿元营收。
国际化的苦与甜
年中国加入世界贸易组织（WTO），国际化成为大势所趋，义乌的企业纷纷加码出口业务。从年开始，浪莎和沃尔玛合作，生产的棉袜、丝袜等产品进入了沃尔玛的全球销售体系。但是这样的“出海”，是被动的，能出去的只有产品，没有品牌。
和义乌的大多数企业一样，浪莎主要以代加工贴牌的方式“出海”。“只赚一点点加工费。”翁荣弟说。浪莎没有议价能力，采购方一压价，它就没得赚。年时，由于沃尔玛订价过低，浪莎决定暂停合作。
这是义乌乃至全国制造业的集体痛点，义乌小商品薄利多销的经营模式，使得这种痛楚更加深刻。楼仲平回忆道，从年开始做出口，到年，公司90％以上的订单都是代加工，且极度依赖大客户，沃尔玛等五大客户在整体订单中占比超过70％。“客户每次下单必然要降价，这些大客户的供应商太多，如果我们不降价，就拿不到订单。”楼仲平说，“当时营收万元左右，利润连万元都不到。”
痛定思痛，他决定抛弃这种以销售增长来填补利润下滑的不健康发展，重新把重点转回国内，采取“小客户”原则。小客户，就是咖啡馆、高级酒店、果汁连锁店等等过去无人